江戸川区 戸建てで過ごす
CALSは、遅まきながら日本でも導入されることになった。
年、日産をはじめとする完成車メーカー、部品メーカー、富士通など情報関連企業を含めた六十社が、CALSプロジェクトの推進母体となるV1CALSコンソーシアムを設立した。
通産省の支援を受けるかたちで実証実験が進められており、一つに、最近流行のバーチャル技術を利用した車のデザイン設計がある。
NEXT(ネットワーク・オプ・エキスパティ－ズ・アンド・テクノロジー)と呼ばれる方式で、トヨタ、日産、本固など大手自動車メーカー五社を最新のオンライン・システムによってつなぎ、共同で電気自動車のデザイン設計を進めてきた。
各社が電気自動車の各部分を分担して担当し、互いにデ－タを交換したり、電子会議によって検討しあったりしながら設計を進め、試作模型をつくり上げるというものである。
日ごろは織烈な競争に火花を散らしている各社が共同で設計を進めるといった珍しい光景が見られるのは、日本が欧米に比べて、マルチメディアのデジタル化技術での立ち遅れが目立つからである。
各社が共同でCALSを進める理由はいくつかある。
一つは、各社が独自にシステムづくりを進めるには、膨大な金がかかることである。
コンピュータ・メーカーと共同で進めてきたシステムは、どこも似たようなものを目指していながら、導入するコンピュータが違っていたりしていた。
もちろん、各企業にはそれぞれの戦略やノウハウがあり、独自で進めざるをえない部分はある前段階での標準化や規格化、操作方式などは、各社共通でもかまわない。
そればかりか、各社が勝手に独自の規格化を進めれば、自動車業界全体の統一化が図れなくなってしまう。
各社まちまちなコンピュータ・システムでもっとも不都合が出るのは、部品メーカーである。
複数の完成車メーカーと取り引きしている場合、社内に幾種類もの規格が横行することになり、コンピュータ機器も使い分けなければならなくなる。
管理が煩雑になれば、コスト高に結びつくし、時間のロスも大きくなる。
そこで、各社が異なるCADシステムをもっていても相互に情報交換できるよう、共通規格(STの標準化やセキュリティ技術など、ネットワーク・インフラの整備を進めているCよるNEXTカ－の共同設計が進められているのである。
る。
とくに、からさらにグローバルな時代を迎え、国境を越えた最適調達、メーカー聞の連携が複雑に入り組むようになると、圏内業界の統一化だけでは不十分である。
総コストを下げるためにも、設計から生産、部品の発注、客の注文、販売、納車にいたるまで、まで以上にコンピュータ・ネットワークを駆使した一元的管理が望まれる。
従来のカンパン方式による意思伝達では、介在する人の数が多すぎて、情報システムとしては効率が悪いまでのような人海戦術に頼った新車開発では、設計段階での無駄が多すぎる。
そこで、たとえば日産では、一九九八年末までに超高速デジタル回線で国内事業所、グループ企業をカバーし、順次、八百以上の部品メーカー、ディーラーなどに広げる計画で、中心を、同社の研究開発の拠点であるテクニカル・センター(神奈川県厚木市)に設置した。
トヨタでも、グループ企業を含めた新たなネットワークの構築を進めている。
さらに、海外の部品メーカーや現地法人、販売会社も含めた高速ネットワークに拡大し、一九九七年中に六百社と結ぶ情報網を完成させた。
アメリカのかビッグ34では、二十一世紀における電子商品取引の普及をにらんで、インターネット技術を取り込んだ通信手順の標準化を進めている。
グビッグ3は、をもって自動車業界の世界基準に据えようとしている。
八０年代から、高品位テレビ(ハイビジョン)の世界基準をめぐって、「アナログかデジタルか」の対立が日本、アメリカ、ヨーロッパのあいだで十年以上にもわたって続いた。
結局は、日本のNHこの事例は自動車業界にとっても人ごとではない。
日本版CALSも、せっかく膨大な時間と資金を投入してつくり上げながら、までのように圏内業界だけでまとめようとする体質では、ビッグ3が推進する世界基準から孤立するおそれがある。
パソコンにおけるマイクロソフト社の例にみられるように、こうした基準づくりではアメリカが圧倒的な強みを発揮している。
すでに国境を越えてネットワークが構築されるマルチメディア時代を迎えて、グローバルな視点の欠落は、命取りになりかねないのである八０年代に入って、日本車メーカーと部品メーカーがアメリカに進出し、現地生産を開始した。
それと同様に、先進各国から発展途上国にいたるまで、相互に進出しあい、入り乱れて、世界戦略を展開している。
からのメガコンペティシヨンに勝ち抜いていくためにも、世界に散らばった部品メーカーや自社の生産拠点を、情報ネットワークで結ぶことによって、さらに効率的な生産を行なっていくことが必要になる。
いま自動車業界で進みつつあるメーカーの提携や合併を内実のあるものとする意味においても、こうしたグローバル・ネットワークの構築がもっとも差し迫った課題となっている。
八０年代後半から業績を下降させていたフォードは、一九九一年に底を打つと、それまで十年近くかけて進めてきた大々的なリストラの効果が一気にあらわれて、急激な回復基調に転じた。
アメリカの景気回復にも支えられながら好調を続けるフォードは、一九九四年四月、までに例を見ないほど大胆な世界戦略を発表した。
西暦二OOO年までに世界一の自動車メーカーを目指すとする「フォード二０００」構想である。
それまで北米とヨーロッパの二つに分かれていた自動車事業と、自動車部品事業を合わせた三つの部門を、翌年一月に一本化し、さらに、残るアジア・太平洋、南米、アフリカの三つの事業部門もまとめようという組織改革である。
フォードの海外生産比率は全体の三割を超えていて、ビッグ3の中でもっとも高い。
工場は北米に十九ヵ所、ヨーロッパに九ヵ所、部品事業は十五拠点におよんでいる。
二OOO年までに年間二十億ドルから三十億ドルの経費が節約できるという。
プラットフォーム統合化フォードの組織改革には、新型車開発拠点の統合、さらには、いま世界のメーカーがもっとも熱心に進めているプラットフォームの統合化も含まれている。
プラットフォームとは、車の骨格になるエンジンなどを取り付ける枠組みを形作っている「車台」のことである。
これに、どんな種類のサスペンションやエンジン、トランスミッションなどを取り付けるか、組み合わせで、セダンやク－ぺ、RV、2WD、4WDなどの多様な車をつくり分けることができる。
フォードでは、同じクラスの車種でも、欧州フォードと米国フォードとでそれぞれの市場に合わせて別々に開発していた。
代表例が、欧州フォード製「シェラ」と米国フォード製「テンポ」である。
ともにコンパクト・ヵーでありながら、まったく別の車としてあつかってきた。
新型車を開発する開発センターを、欧州フォードを中心にした中・小型のFF(前部エンジン・前輪駆動)車と、北米フォードの大型前輪駆動車、後輪駆動車、小型トラック、大型トラックの合計五種類のプラットフォーム別に分けた。
開発センターでは、担当するプラットフォームに応じてシヤシ－、エンジン、ト-プンスミッションなどの主要コンポーネントの共通化を進める。
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